René: "De basis van vertrouwen ligt in het lef om kwetsbaar te zijn"

Dit artikel is gebaseerd op een interview met Ilse van Maaren van Extensio.

Tien jaar great place to work: van zes naar vijfentwintig medewerkers

In 2016 begon René als directeur bij great place to work Nederland, een organisatie die toen uit zes mensen bestond. Tien jaar later zijn ze met vijfentwintig. Die groei was geen rechte lijn. "Onderweg moest ik zelfsturing killen, een Covid-crisis managen waarbij het team besloot salaris in te leveren om collega's te behouden, en stap voor stap autonomie weer opbouwen." Die balans tussen sturen wanneer het moet en ruimte geven waar het kan, noemt hij zijn hoogtepunt.

Wat hem in die tien jaar het meest is bijgebleven? "Organisaties die goed voor hun mensen zorgen, verdienen simpelweg meer. Dat is geen soft verhaal. Dat zie je terug in omzet per medewerker, in hoe lang mensen blijven, in hoe makkelijk ze nieuw talent aantrekken."

Vier groeifases: waarom purpose zonder basis niet werkt

Wereldwijd ziet René steeds dezelfde patronen terugkomen. Organisaties doorlopen vier groeifases en de meeste struikelen omdat ze stappen overslaan.

Fase één is de absolute basis: psychologische veiligheid. Durven mensen hun mond open te doen? Doet hun leider wat hij belooft? "Als die basis er niet is, bouw je op drijfzand."

Fase twee gaat over verbinding. "Hier zie je het verschil tussen organisaties die mensen als productiefactor zien en organisaties die mensen als mens zien. Praat je alleen over werk, of wordt er ook gevraagd hoe het thuis gaat? Word je gewaardeerd voor wie je bent, niet alleen voor wat je levert?"

Fase drie is waar leiderschap volwassen wordt: de balans tussen autonomie en richting. "Nederlandse organisaties zijn goed in ruimte geven, maar vaak zwak in koers bepalen. Mensen krijgen alle vrijheid, maar weten niet waarheen ze moeten. Dat is geen empowerment, dat is verwarring."

En dan is er fase vier: purpose en betekenis. "Hier zie je organisaties die prachtige missies ophangen, campagnes lanceren over 'waarom we bestaan', terwijl medewerkers hun directe leidinggevende niet vertrouwen. Dat werkt niet. Purpose zonder basis is marketing, geen cultuur."

De Nederlandse blinde vlek: te soft in de harde dingen

René werkt met organisaties over de hele wereld en ziet grote cultuurgerelateerde verschillen. In Nederland is hiërarchie plat, spreken we ons directer uit. In Amerika wordt meer opgekeken tegen leiderschap. In Italië is de afstand tussen leiders en medewerkers veel groter.

Die verschillen zie je direct terug in scores: Italië scoort rond de 40 in de landelijke benchmark, Nederland rond de 60.

Maar ook binnen Nederland ziet René een blinde vlek. "We zijn geweldig in de zachte kant: autonomie geven, ruimte bieden, mensen hun gang laten gaan. Maar we zijn zwak in de hardere kant. Koers uitzetten. Richting geven. Feedback geven op prestaties. Nederlandse leiders zijn vaak bang om te sturen, omdat ze niet als hiërarchisch over willen komen. Maar goede leidinggeven is geen hiërarchie, dat is clarity."

Het gevolg? Teams die alle vrijheid krijgen maar geen focus hebben. Medewerkers die zelf moeten uitzoeken waar ze naartoe werken. "Dat is geen zelfsturing, dat is verwaarlozing."

Van medewerkerstevredenheid naar organisatieperformance: hoe HR de directie overtuigt

René ziet vaak dat HR-managers vastlopen zodra ze bij de directie aankloppen. Ze gebruiken termen als medewerkerstevredenheid, engagement en betrokkenheid. "Daar haakt een bestuurder af. Die denkt: dat is leuk voor HR, maar ik moet omzet draaien."

Zijn advies? Verander de taal van het gesprek. "Leg datzelfde gesprek neer vanuit organisatieperformance. Zijn we wendbaar genoeg om te reageren op marktveranderingen? Hebben we voldoende innovatiekracht? Waarom vertrekken onze beste mensen? Die taal geeft HR een positie aan de tafel."

Het gaat om de vertaling: van 'mensen zijn ontevreden' naar 'we lekken kennis en verliezen marktpositie'. Van 'we moeten meer aan teambuilding doen' naar 'onze time-to-market is te lang omdat teams niet effectief samenwerken'.

"Als HR die vertaling maakt, krijg je ineens een heel ander gesprek. Want dan praat je over risico's en kansen waar elke directie wakker van ligt."

Als de ambitie op boardniveau zit versus alleen op de HR-agenda

René ziet ook een ander patroon: waar zit de eigenaar van het vraagstuk?

"Als het op boardniveau een ambitie is om een great place to work te worden, dan is feedback soms confronterend, maar ook gewenst en oké. Het bestuurt zegt: we willen weten wat er speelt, we zijn bereid onszelf aan te passen."

Maar als het alleen op de HR-agenda staat? "Dan wordt het lastiger. Dan is het een spiegel van je leiderschap, waar mogelijk niet iedereen op zit te wachten. Dan krijg je weerstand. 'We hebben het toch goed? Waarom dit onderzoek?' Dat is het verschil tussen een organisatie die echt wil groeien en een organisatie die wil scoren."

Morgen beginnen: kijk eerst in de spiegel

Wat kan een directie morgen anders doen? René's advies is simpel maar confronterend: "Kijk eerst in de spiegel. Hoe doe ik het als leider? Is het echt veilig voor onze mensen om hun mening te geven? Durf ik als medewerker wat te zeggen als het niet goed gaat?"

Het begint bij de leider die zichzelf durft te bevragen. "Als de leider durft te beseffen dat hij ook een mens is en daarmee niet perfect is, dan ben je goed op weg. Kwetsbaarheid is geen zwakte. Kwetsbaarheid is de basis van vertrouwen."

Hij ziet het te vaak misgaan: leiders die denken dat ze alles moeten weten, altijd het antwoord moeten hebben, nooit twijfel mogen tonen. "Dat creëert afstand. Dat maakt dat mensen hun leider niet meer vertrouwen, omdat ze voelen dat het niet echt is."

De beste leiders die René tegenkomt? "Dat zijn leiders die durven te zeggen: ik weet het niet, help me. Die fouten toegeven. Die zichtbaar worstelen met dilemma's. Dat maakt je menselijk. En mensen vertrouwen mensen, geen robots."

Investeren in mensen is een lang proces

René sluit af met een realiteit waar veel organisaties tegenaan lopen: "Investeren in je mensen is een langer proces. Het is geen pingpongtafel kopen en zeggen: nu zijn we een aantrekkelijk werkgever. Het vraagt discipline, volharding, en het lef om soms ongemakkelijke gesprekken te voeren."

Maar voor organisaties die die investering wél doen, liggen de cijfers er niet om. Certificeerde organisaties genereren in Nederland tot 3,2 keer meer omzet per medewerker. Ze trekken makkelijker talent aan. Hun mensen blijven langer.

"Dat is wat ik in tien jaar heb geleerd: organisaties die goed voor hun mensen zorgen, verdienen meer. Dit kost tijd, maar levert wel veel op. Het begint bij een directie die beseft dat mensen geen kostenpost zijn maar het fundament."