Perks bepalen niet ons werkgeluk. Maar wat dan wel?

“Pré-covid kreeg ik vaak een rondleiding bij organisaties. Trots showden ze me de baristahoek, de yogaruimte, de pingpongtafel én de kantoorhond, want: goed voor het mentale welzijn van de medewerkers. Natuurlijk is het geweldig als die dingen er zijn, maar dat is niet waar Great Place To Work om draait.”

Great Place To Work doet al 35 jaar medewerkersonderzoek bij bedrijven wereldwijd. Door de mensen 60 vragen te laten beantwoorden ontdekken ze wat er leeft binnen de organisatie.

Over Wencke van Great Place To Work

Wencke Ester-Lorber is commercieel directeur bij Great Place To Work Nederland. Ze weet uit eigen ervaring wat de negatieve effecten zijn van een onveilige werkomgeving. In de mediawereld zag ze hoe mensen gebukt gingen onder werkdruk en erbij willen horen, met burn-outs en depressies tot gevolg.

Wencke is ervan overtuigd dat psychologische veiligheid op de werkvloer een van de belangrijkste taken van een werkgever is.

“Wij doen perceptieonderzoek, dat gaat om wat mensen voelen en ervaren. Zoals: word ik eerlijk behandeld? Heb ik het gevoel dat ik mezelf kan zijn? Worden mensen voorgetrokken? Durf ik anderen feedback te geven? En belangrijker: wordt daar vervolgens iets mee gedaan?”

Bij een score van 70% krijgen organisaties de titel ‘Great Place To Work- Certified’.

“Het gebeurt heel vaak dat leiders verrast worden. Zowel positief als negatief. Omdat het onderzoek anoniem is, durven mensen eerlijk te zijn.”

Certificaat

“Onze naam heeft voor- en nadelen. Organisaties die dondersgoed weten dat ze lekker bezig zijn en nóg beter willen worden om dat label naar buiten te kunnen dragen – die melden zich. Maar er zijn ook organisaties die worden afgeschrikt door de naam. Zo zullen bedrijven met een angstcultuur, pesterijen en discriminatie zich niet snel bij ons melden.

Wat we wel zien is dat, ook door aandacht in de media, er steeds meer organisaties bij ons komen, die voelen dat er onrust is op de werkvloer, maar ze kunnen de vinger er niet opleggen. Dit zijn de organisaties die de guts hebben om in de spiegel te kijken. Zij doen het niet voor het label, maar echt voor de ontwikkeling. Dat zijn voor mij de echte helden.”

Een great place to work draait om hele basale dingen: vertrouwen, trots en plezier. Een werkplek waar je de mensen voor wie je werkt vertrouwt, je trots bent op wat je doet en waar je het leuk vindt om met je collega’s samen te werken. “Dat zijn factoren die bepalen of een organisatie succesvol is, en dat zie je terug in de omzet, het verzuim en het aantrekken van talenten.”

Aan de slag

Na het onderzoek begint het echte werk pas. “Je moet bereid zijn die resultaten, de harde data, om te zetten in concrete acties. Anders kun je het onderzoek beter niet doen.”

Soms is de oplossing makkelijk. “Er was een organisatie die terugkreeg dat mensen zich niet konden ontwikkelen, terwijl ze juist een paar ton hadden gestoken in een ontwikkelingsplan. Die kijken me aan van: hóé kan dat? Dan vraag ik: weten mensen waar ze de opleidingen kunnen vinden? Hoe vaak heb je het laten zien? Is het voor iedereen toegankelijk? Past het bij wat mensen nodig hebben in hun ontwikkeling?"

Een andere keer is het minder eenvoudig. “Als er dingen echt mis zijn in de organisatiecultuur, moeten er serieuze gesprekken gevoerd worden. Hiermee kunnen wij ook ondersteunen door middel van leiderschaps- en/of teamcoaching."

Factoren die geluk bepalen

Opvallend is dat alle gecertificeerde organisaties verschillende dingen met elkaar gemeen hebben.

“Het betrekken van medewerkers bij de besluitvorming staat bij deze organisaties hoog in het vaandel. Dat klinkt eenvoudig maar ook ík denk wel eens: doe gewoon wat ik zeg en dan komt het wel goed. Op korte termijn is dat een manier, op lange termijn is dat niet de beste oplossing.

Wat deze organisaties ook goed begrijpen is dat alles valt of staat met de integriteit van het leiderschap. Want cultuur wordt gemaakt door de mensen die er werken, maar de leider is wel de vaandeldrager.

Als je vertrouwen en respect vanuit het leiderschap laat zien heeft dat effect op je medewerkers. Ze voelen zich dan gezien en gewaardeerd en zijn minder bang om fouten te maken. Verder blinken deze organisaties allemaal uit in heel helder en transparant communiceren.

Dat zagen we ook tijdens covid. CEO’s die eerlijk en open waren over de staat van het bedrijf kregen veel waardering van medewerkers. Er waren managers die dachten: laten we maar niks zeggen, dan zaaien we onrust. Maar onrust ontstaat door niks te zeggen. Mensen voelen het feilloos aan als er iets niet klopt. Ze kunnen bovendien veel meer hebben dan je denkt.”

Geen generatiekloof

Opvallend is dat de onderzoeken geen verschillen laten zien in generaties. “Mensen willen allemaal dezelfde dingen: autonomie, vertrouwen, transparantie en ontwikkeling.

Een verschil met de jongste generatie, Gen Z, is wel dat die zich eerder uitspreken. Ik dacht vroeger nog wel eens: ik blijf nog even, het wordt vast beter. De nieuwe generatie heeft minder geduld. Die denken: ik ben erin gegaan met een bepaalde belofte, die wordt niet ingewilligd, dus ik vertrek weer.

Daar kunnen we van alles van vinden, maar geef ze eens ongelijk. Zelf ben ik in sommige rollen juist té lang blijven hangen. Bij mij kwam dan frustratie en recalcitrantie om de hoek kijken – dat wil je ook niet.

Dus ik denk dat er niet heel veel veranderd is. Wat we alleen moeten leren is met de jongeren in gesprek gaan.”

Wel andere maatschappelijke drivers

Wel ziet Wencke dat de context van werk is veranderd. “Ik wilde een leaseauto en een vast salaris om een huis te kunnen kopen. Op dit moment is het in de randstad een extreme uitdaging om een huis te huren, laat staan te kopen. Dus dat is al niet meer de belangrijkste reden om te werken.

Wie die economisch maatschappelijke drijfveren niet meer heeft, zoekt naar iets anders. Zoals impact kunnen maken. En daarmee bedoel ik niet meteen dat je de wereld moet willen redden. Impact maken kan ook betekenen: jezelf ontwikkelen. Een werkgever die ‘n beetje slim is denkt na over hoe hij dat kan faciliteren.”

Scores

Het Trust Index medewerkersonderzoek wordt in meer dan 60 landen uitgevoerd. Hoe scoort Nederland eigenlijk in vergelijking met de rest? “Werkgeluk kan gevat worden in cultureel overstijgende, universele waarden. Daarom kunnen we dit onderzoek in zo veel verschillende landen doen.”

Bij een representatieve steekproef onder Nederlandse bedrijven scoorden we gemiddeld 58%.

“Het verschil zit in cultuur en leiderschap. In noordelijke culturen hebben we minder op met hiërarchie. Landen in het zuiden en meer naar het oosten hebben vaker veel meer ontzag voor leiders.

Ik zie al een verschil tussen België en Nederland. Als in België de baas je vraagt iets te doen, zeggen mensen al snel (even gechargeerd): ik doe het meteen. Hier in Nederland is het eerder: ‘Maandag ben je de eerste’.”

Wat scoort Great Place To Work zelf?

“Wij hebben het onderzoek ook onder onze eigen medewerkers uitgezet. Daar kwam uit dat het management verwachtingen beter kenbaar moest maken. We zijn toen met Holacracy begonnen. Dan werk je met een organische, platte structuur van ‘cirkels’ (teams). In iedere cirkel vervul je weer een andere rol - daarin ben je CEO van je eigen rol en draag je daar ook volledige verantwoordelijkheid voor. Mensen kunnen zich minder verschuilen achter de beslissing van de manager. Daarmee is het veel duidelijker wat we van elkaar kunnen verwachten.”

Rolmodellen

Als werkgever gooi je dus hoge ogen door de basis op orde te hebben. Dat lijkt eenvoudig. Waarom gaat het dan nog zo vaak mis?

“Heel eerlijk, en dan spreek ik meer vanuit eigen ervaring, dus niet vanuit hard wetenschappelijk bewijs. Ik denk dat ego’s van CEO’s daarin een grote rol spelen. Veel CEO’s zitten op een plek voor hun eigen cv en niet voor de toekomstbestendigheid van het bedrijf.

Het nieuwe leiderschap vraagt om kwetsbaarheid en transparantie. Dat leer je niet op Nyenrode. En wat mensen misschien ook niet zien vanuit hun rolmodellen.

Als jij als broekie een leider hebt die open en transparant communiceert ben je waarschijnlijk geneigd dat ook te doen. Maar als je ander gedrag ziet, dan denk je: dat is blijkbaar nodig om aan de top te komen.

Daarom ben ik ook zo blij dat leiders aan het hoofd van best workplaces een ander geluid laten horen. Zulke leiders laten hun beslissingen niet dicteren door hun ego; hun ambitie ligt vooral bij het succes van het bedrijf. Verrassend genoeg zijn dit soort leiders over het algemeen meer bescheiden. Ze hoeven niets te verkondigen, ze doen dat gewoon.”

4 persoonlijke vragen

1. Heb je zelf bij een organisatie gewerkt die het label GPTW niet zou krijgen?

“Ik ken ze ook, de flashy panden, de heerlijke wintersportuitjes en fantastische borrels uit de tijd dat ik in de media werkte. Maar, en ik wil echt niet zeggen dat dit voor elk mediabedrijf geldt, ik heb ook gezien dat juist die dingen een vertekend beeld van de organisatie kunnen geven. Ik heb het geluk gehad om altijd bij werkgevers te werken waar ik me veilig genoeg voelde om mij uit te spreken. Maar ik heb ze in mijn omgeving wel eens anders gezien.”

2. Waar klap jij je laptop voor dicht?

“Makkelijker gezegd dan gedaan, maar als mijn kinderen me nodig hebben, wil ik er ook echt voor ze zijn. Al realiseer me ik me soms wel dat ik dat niet altijd waarmaak. De uit knop vinden is voor mij niet altijd makkelijk en daar ben ik me bewust van.”

3. Waar lig je ’s avonds wakker van?

“De invloed van social media op mijn nu nog jonge kinderen en hoe je daar als ouder het beste op kunt anticiperen.”

4. Waar erger je je mateloos aan?

“Aan slechte journalistiek en mensen die varen op aannames en niet de moeite doen om door te vragen.”

Dit artikel verscheen eerder op Compagnon.