Wat levert investeren in organisatiecultuur op?

Wat is organisatiecultuur?

Organisatiecultuur weerspiegelt de persoonlijkheid van een organisatie. Het zijn de gedeelde regels, gewoontes, gedragingen, overtuigingen, eigenschappen en waarden die een organisatie maken zoals het is. Dit heeft invloed op de manier waarop mensen in een organisatie doen, denken en met elkaar omgaan. Cultuur is ook een bindmiddel: het verbindt de mensen in een organisatie aan elkaar en aan de organisatie. 

Waarom is cultuur zo belangrijk?

Organisatiecultuur is bepalend voor de manier waarop een organisatie functioneert en presteert. Dit kan twee kanten op werken: een sterke organisatiecultuur heeft een positief effect op het succes van een organisatie, terwijl een ongezonde cultuur het succes van een organisatie in de weg kan staan. Het is dus belangrijk om te investeren in een sterke cultuur om als organisatie succesvol te zijn. Als leider heb je hierin een sturende rol. 

Lees ook: De rol van leiders in het vormgeven van organisatiecultuur

Op weg naar een cultuur van vertrouwen?

Ontdek welke stappen je zet op weg naar een succesvolle cultuur van vertrouwen, trots en plezier. 

Download het stappenplan

Een sterke cultuur begint bij vertrouwen

Volgens het ui-model van Edgar Schein, één van de belangrijkste grondleggers van de organisatiepsychologie, bestaat cultuur uit meerdere lagen. Maar de basis van een sterke cultuur is altijd vertrouwen. 

Als er een gebrek is aan wederzijds vertrouwen tussen leiders en medewerkers, dan is het mis. Leiderschap speelt hierin een belangrijke rol. Leiding geven vanuit vertrouwen (‘secure based’ of dienend leiderschap) betekent: hoe creëren we een cultuur waarin medewerkers op hun best kunnen werken? In plaats van: hoe haal ik het beste uit mijn medewerkers? Dienend leiderschap vraagt om een andere mindset die meer past bij de veranderlijkheid van organisaties.

Secure based leiderschap vraagt om infinite mindset

Volgens Simon Sinek (de auteur van onder andere ‘Start With Why’) is de juiste mindset hierbij de infinite mindset, als tegenhanger van de eindige mindset. Zijn idee: een organisatie is niet eindig, je wilt zo lang mogelijk succesvol dóór. Dus het is belangrijk om te focussen op de lange termijn, om verder te denken dan cijfers en winnen of verliezen. Je kunt niet (altijd) winnen van een concurrent, want de prestaties van jullie beiden fluctueren nu eenmaal.

Het is beter om te focussen op de ‘infinite’ game: de organisatie gaande houden. En daarvoor is het nodig om scherp te hebben op welke manier de medewerkers vertrouwen krijgen, het moet in je organisatiecultuur gegrift staan. 

Om de cirkel te sluiten: met het model van Schein kom je erachter hoe dit in jouw organisatie zit, of de kern van de cultuur-ui ook vertrouwen herbergt. En het goede nieuws is: dat is te meten.

Lees ook: Organisatiecultuur meten: zo pak je dat aan

Wat levert investeren in cultuur op?

Een organisatiecultuur is goed te sturen. Op kernwaarden, gedrag, processen en communicatie. En als leider doe je er goed aan hierop in te zetten. Want als je cultuurgestuurd onderneemt, dan profiteer je van de volgende voordelen:

• Organisatiegroei. Een sterke cultuur op basis van vertrouwen kan fungeren als een katalysator voor organisatiegroei. In zo’n cultuur zijn medewerkers meer betrokken, innovatiever en creatiever. Dit draagt bij aan betere bedrijfsresultaten, en daarmee aan het succes en de groei van de organisatie. Zo blijkt uit onze data dat vertrouwen een positief effect heeft op omzetgroei, groei in aantal medewerkers en aantal sollicitanten. Ook is het voor organisaties met een sterke cultuur makkelijker om nieuw talent te werven én te behouden. 

• Stevige basis in tijden van verandering. Een sterke organisatiecultuur vormt de basis waar je altijd op kunt terugvallen, het fungeert als gids voor medewerkers en maakt de overgang naar de nieuwe situatie makkelijker. 

• Innovatie. Als er sprake is van wederzijds vertrouwen in een organisatie, dan is de kans een stuk groter dat medewerkers hun volle potentieel kunnen, willen en durven inzetten. Het maakt dat samenwerking tussen mensen, in teams en tussen afdelingen optimaal verloopt. Dat brengt positieve energie en zorgt dat medewerkers prettig werken. Dan komen de goede ideeën en innovatieve invalshoeken gegarandeerd boven water.

• Gedeelde verantwoordelijkheid. Door actief te sturen op cultuur, kunnen leiders zich meer terugtrekken uit het operationele werk. Want als de cultuur voor iedereen helder is, dan weet iedereen welke kernwaarden er in de organisatie gelden en op welke basis je beslissingen neemt. Zo hoeven leiders niet langer bij elke keuze betrokken te worden. 

• Werk wordt leuker. Alle tijd die je als leider besteedde aan micromanagement, kun je nu inzetten voor strategische doelen. Het grote plaatje zien en de route daarnaartoe uitstippelen wordt jouw belangrijkste taak. 

• Erkenning voor goed werkgeverschap. Als je proactief op cultuur stuurt, kun je de resultaten daarvan ook delen. Grote kans dat je er positieve reacties op krijgt. Daarnaast zijn die resultaten een mooie opsteker voor je imago. En dat trekt weer nieuwe klanten én potentiële sollicitanten aan.

Een praktijkvoorbeeld: Protime 

Als je vol inzet op de sturing van je organisatiecultuur brengt dat dus in ieder geval innovatiekracht. Hoe het een tot het ander leidt, is goed zichtbaar in de case van HR-software ontwikkelaar Protime. Deze organisatie geeft blijk van zeer veel vertrouwen in medewerkers door de structuur van de organisatie rigoureus aan te passen. En krijgt daar onder meer innovatiekracht voor terug.

Arjen de Haas, Consultancy Manager bij Protime deelt het verhaal: “De gouden tip is om de structuur van je organisatie te durven aanpassen. Als je bottom-up-ideeën en innovatie wil stimuleren, dan wil je zoveel mogelijk niveaus vermijden. Bij Protime is er bewust gekozen om die hiërarchische structuur los te laten om innovatie een kans te geven. Elk team wordt beschouwd als mini-onderneming met een hoge mate van beslissingsbevoegdheid en heeft één teamleider die rechtstreeks rapporteert aan iemand van de directie. En dus is het veel makkelijker om nieuwe ideeën te valideren, omdat er maar weinig lagen in de organisatie zijn. Als je dan ook nog eens de mensen zelf dit laat uitwerken, zorg je opnieuw voor een enorme boost bij die persoon.”