Medewerkersonderzoek? 10 do’s & don’ts » Great Place to Work Nederland

Medewerkersonderzoek? 10 do’s & don’ts

Ken je dat gevoel dat je aan iets begint - zonder een duidelijk doel en zonder écht te weten hoe het aan te pakken? En dat je vervolgens teleurgesteld bent als het resultaat tegenvalt? HR start vaak met veel energie, goede intenties en hoge verwachtingen aan een medewerkersonderzoek. Na afloop van het traject zijn er echter signalen dat het minder heeft opgeleverd dan verwacht. Dit kan zich uiten in de volgende situaties:

  • Bij de resultatenpresentatie zitten managers met hun armen over elkaar en delen opmerkingen als ‘Wat moet ik hier mee?’, ‘Dit onderzoek klopt niet’ en ‘Ik heb het veel te druk om mij hier mee bezig te houden’.
  • De respons is laag. Medewerkers zijn ‘vragenlijst-moe’ en vragen zich af ‘Wat betekent dit voor mij en wat gaat er met mijn antwoorden gebeuren?’.
  • Tijdens het bespreken van de resultaten bepaalt het management dat er drie aspecten zijn die beter moeten, want zij weten wel wat er speelt: ‘Die scores moeten 10 punten hoger en dat gaan we vastleggen in KPI’s’. 
  • De resultaten zijn confronterend. Een team scoort veel lager dan andere. ‘We weten dat er spanning bestaat tussen de leidinggevende en de teamleden.’ Om de confrontatie uit de weg te gaan, wordt er geen verdere opvolging aan de resultaten gegeven. ‘Dat gaat toch niet lukken.’ 

Medewerkersonderzoek als veranderinterventie

De kwaliteit van een meting geeft geen garantie voor het slagen van de opvolging. De grootste verantwoordelijkheid hiervoor ligt bij de organisatie zelf. Een medewerkersonderzoek, en heel het proces daaromheen, is een veranderinterventie waarmee vertrouwen vergroot kan worden, maar ook beschadigd kan raken. Het belang van een goede voorbereiding en opvolging is daarom cruciaal.

Dit geldt ook voor meerdere metingen per jaar. Wees je bewust van de interne competenties en beschikbare tijd om echt goed opvolging te geven. Houdt daarbij rekening met de algemene verandersnelheid van de organisatie. Een kleine start-up zal naar verhouding sneller en eenvoudiger veranderingen kunnen doorvoeren dan een grote multinational. Daar is niks mis mee, maar moet je in het uitstippelen van het traject wel degelijk rekening mee houden.

Ontdek de 10 do’s & don’ts om medewerkersonderzoek succesvol te maken:

Hoe maak je een medewerkersonderzoek (of ieder andere willekeurige interventie) tot een succes? Onderstaand vind je 10 do’s and don’ts:

1. Een middel versus een doel

  • Do: meten is weten. Het medewerkersonderzoek is een middel om een ander doel te behalen, zoals het verkrijgen van inzicht in wat er speelt op de werkvloer om vervolgens verbeteringen door te kunnen voeren, of om een boost te geven aan het werkgeluk van medewerkers binnen de gehele organisatie. Communiceer het doel intern ruimschoots en deel daarnaast de manier waarop jullie opvolging zullen geven.
  • Don’t: meten is meten. Het medewerkersonderzoek is een doel an zich. Een taak dat afgevinkt moet worden van het HR- of management lijstje. Er is niet nagedacht over de achterliggende gedachte, laat staan de opvolging.

2. Iedereen voelt zich eigenaar versus HR-feestje

  • Do: de eerste stap is het verkrijgen van commitment bij het (hoger) management, zodat zij zich (mede-)eigenaar voelen van het proces. Stel een projectteam samen met mensen uit verschillende disciplines en betrek eenieder in de communicatie en de opvolging.
  • Don’t: HR pakt het op vanuit hun takenpakket en maakt geen tijd vrij om commitment vanuit het leiderschap te krijgen. Het is daarmee een “HR-feestje”, waarbij leiders zich niet geroepen voelen om ook zelf aan de slag te gaan met de resultaten.

3. Onderdeel van de strategie versus losstaand beleid

  • Do: Maak het medewerkersonderzoek onderdeel van jullie strategisch ontwikkelproces. Binnen welk doel van de organisatie past deze interventie? Dit kan bijvoorbeeld zijn dat jullie streven naar goed werkgeverschap en dat het medewerkersonderzoek een middel is om daar te komen. Dit vastleggen op het ‘hoogste’ niveau borgt commitment.
  • Don’t: Is het medewerkersonderzoek een losstaande interventie zonder connectie met de doelen of strategie van de organisatie? Dan zal het lastig worden om hier commitment op te krijgen, met name voor de lange termijn.

4. Regelmatig terug laten keren versus een losse flodder

  • Do: Maak het medewerkersonderzoek een terugkerende interventie om als organisatie te blijven leren en verbeteren. Mensen hebben tijd vrijgemaakt om hun mening te geven, zorg er daarom voor dat zij zich gehoord voelen en dat er daadwerkelijk gehoor aan wordt gegeven. Blijf daarnaast regelmatig (afhankelijk van jullie verandertempo) meten, om in te gaten te houden wat er speelt en te zien of de opvolging van de resultaten het gewenste effect heeft.
  • Don’t: Een eenmalige medewerkersonderzoek zonder opvolging is zonde van de tijd en energie van eenieder. Je vraagt om feedback, dus dan is het ook belangrijk om hier opvolging aan te geven. In een eerste meting komt veelal laaghangend fruit naar boven, bij een tweede meting zie je vaker dat overkoepelende organisatiethema’s aan het licht komen. Dit zijn veelal de lastigere thema’s om te veranderen, echter wel degenen met het grootste effect.  

 5. Breed draagvlak versus weerstand

  • Do: Zorg voor een breed draagvlak, startende bij de directie, maar zeker ook onder leidinggevenden en medewerkers zelf. Communiceer de doelstelling en betekenis van het onderzoek voor eenieder en maak duidelijk wat de positieve effecten op hun dagelijks werk zal zijn. Het is nadrukkelijk niet de bedoeling om als beoordelingssystematiek voor managers in te worden gezet, maar als tool om het gesprek aan te gaan en de onderlinge samenwerkingen te verbeteren.
  • Don’t: Zonder draagvlak ontstaat weerstand: op het proces, op het onderzoek, op de vragen en uiteindelijk ook op de organisatie. Als iemand niet weet ‘what’s in it for me’, zal het draagvlak laag zijn. Mensen zullen zich verschuilen achter smoesjes en niet bereid zijn om aan de slag te gaan met de resultaten.

6. Iedereen is op de hoogte van het proces versus onduidelijkheid

  • Do: Communiceer, communiceer en communiceer nog een keer. Wees duidelijk (en op tijd) over het onderzoek dat eraan komt, wat het doel is, wat het betekent voor een individuele medewerker en wat het er gaat gebeuren qua opvolging. Betrek mensen hierin, creëer ambassadeurs binnen de organisatie en communiceer via verschillende kanalen.
  • Don’t: Weinig of last-minute communicatie brengt onduidelijkheid met zich mee. Één snelle mail over een onderzoek zonder een exacte datum te noemen kan onzekerheid bij mensen veroorzaken en de bereidheid om de vragenlijst in te vullen sterk doen afnemen.  

7. Verdeling 3:1:8 versus verdeling 1:3:2

  • Do: Leg de focus van het tijdsplan op de voorbereiding en neem ruim de tijd voor de opvolging. Een voorbeeld bij een jaarlijkse meting is 3 maanden voor commitment, voorbereiding en communicatie, 1 maand voor het onderzoek zelf en de eerste analyse van de resultaten en 8 maanden voor de opvolging.
  • Don’t: Besteed kort aandacht aan de voorbereiding en communicatie (1 maand) en neem veel tijd voor de eerste analyse van de resultaten (3 maanden) waardoor het gesprek met de medewerkers lang op zich laat wachten. De opvolging is dan veelal ook een zendverhaal over de belangrijkste punten en de rest van de resultaten beland in de la.  

8. Competent om aan de slag te gaan versus “Geen idee wat ik moet doen”

  • Do: Train mensen hoe zij met elkaar aan de slag kunnen gaan met de resultaten. Hoe voer je een gesprek? Zorg ervoor dat mensen weten wat van hen verwacht wordt. Op welke manier moeten zij het aanpakken, hoe leg je die gesprekken vast (als men dat wil) en hoe meet je de voortgang? Is er veel wantrouwen binnen een team of afdeling? Vraag hulp bij een andere leidinggevende of schakel externe hulp in.  
  • Don’t: Laat managers hun gang gaan in de opvolging, zonder stil te staan bij hoe je een gesprek voert of wat er verwacht wordt. Afhankelijk van de managers in jouw organisatie, kan het zijn dat het lastig wordt om een gesprek over soms gevoelige onderwerpen aan te gaan. Daardoor ligt interpretatiegevaar op de loer, worden de moeilijke gesprekken vermeden en voelen mensen zich niet veilig genoeg om zich uit te spreken.

 9. In dialoog gaan met elkaar versus lekker zenden

  • Do: Praat, praat en praat met elkaar. Het medewerkersonderzoek is een startpunt voor een open dialoog met elkaar. Data biedt houvast om in gesprek te gaan over wat er verbeterd kan worden.
  • Don’t: Het eenzijdig zenden van de uitkomsten, zonder te praten met elkaar over wat de resultaten betekenen en wat er nodig is om deze positief te veranderen, is funest. Hierdoor brokkelt het vertrouwen af en zullen mensen minder betrokken raken: “Ze luisteren toch nooit naar ons”.

10. Opvolging met elkaar in bestaande overleggen versus leiders bepalen

  • Do: Integreer de opvolging van de resultaten in reeds bestaande overleggen en maak het een gezamenlijke verantwoordelijkheid. Bepaal welke overleggen het meest passend zijn. Overleggen met een overwegend operationeel karakter zijn hiervoor minder geschikt, omdat thema’s uit het medewerkersonderzoek dan veelal in de waan van de dag zullen verdwijnen. Plan de opvolging ruim van tevoren in.
  • Don’t: Leiders bepalen wat te doen qua opvolging en kiezen de actiepunten. Hierdoor mis je het verhaal achter de gegeven scores en ontstaat er een verschil tussen leiders en medewerkers.
De effecten van veel do’s en veel don’ts bij een medewerkersonderzoek

Hoe meer Do’s je als organisatie inzet bij een medewerkersonderzoek, hoe positiever de effecten zullen zijn. Denk bijvoorbeeld aan een hoge response tijdens het onderzoek, een open dialoog over proces en gedrag, het zijn van een ontwikkelinstrument, het versterken van goed leiderschap en het helpen verbeteren van matig leiderschap. 

Hoe meer Don’ts je als organisatie inzet, hoe meer (negatieve) effecten zoals een lage respons, een gesloten discussie over inhoud en anonimiteit, medewerkers en leidinggevenden die zich verschuilen, het zijn van een beoordelingsinstrument over leidinggevenden, het versterken van matig leiderschap en het afbreken van vertrouwen.

Een kans om vertrouwen te vergroten

Een medewerkersonderzoek is een investering in een middel om een leuk proces te faciliteren: namelijk het kijken naar wat beter kan in de organisatie, ter verbetering van de algehele employee experience. Het is een kans om het vertrouwen te vergroten. Grijp die. Besteed tijd aan de voorbereiding, neem de tijd om iedereen te bereiken en neem de opvolging van de resultaten bloedserieus.

Wil je weten wat ons medewerkersonderzoek (Trust Index) voor inzichten kan opleveren? Neem contact met ons op!



« Blogs & Artikelen

Blijf op de hoogte!

Follow us3 


Volg ons op LinkedIn en Instagram. En abonneer je voor onze nieuwsbrief. 

Maak kennis met ons

Contact Great Place to Work3

 

Plan een vrijblijvende kennismaking of 
een 15 minuten telefonisch adviesgesprek.

Best Workplaces 2020

Best Workplaces logo 2020


Behoort jouw organisatie tot de top van Nederland?

020 260 06 94
© Great Place to Work® Institute. All Rights Reserved.
made with by CIC