Om als organisatie te groeien (in omzet, in aantallen of in het behalen van je missie) is het nodig dat je blijft innoveren. Medewerkers, die eigenaarschap ervaren, vormen de basis van dit succes. Je hebt mensen nodig die werken in een veilige werkomgeving, met kansen om te ontwikkelen, ideeën te delen en hun werk goed te doen.
Als je een cultuur creëert waarin vertrouwen de basis vormt, gevoed door betekenisvolle waarden en effectief leiderschap, dan stimuleer je dat ieder individu in je organisatie zich wil en kan inzetten. Dit leidt weer tot innovatiekracht en groei. Uit de resultaten van het Trust Index-medewerkersonderzoek van Great Place To Work blijkt dat een hoge mate van vertrouwen leidt tot onder andere een hogere omzetgroei.
Een omgeving van vertrouwen betekent dat je mag leren van je fouten, dat je mag experimenteren en dat je niet bij een heleboel mensen goedkeuring hoeft te vragen. De verantwoordelijkheid, en daarmee eigenaarschap, leg je bij de professional zelf. Dus bij bijvoorbeeld de leerkracht, de fabrieksmedewerker en de verpleegkundige.
Ook de huidige arbeidsmarkt vraagt om een organisatiecultuur waarin eigenaarschap wordt gestimuleerd. Nieuwe generaties zijn op zoek naar werkplekken waar flexibiliteit, vrijheid en ontwikkeling centraal staan. Als je dit stimuleert, dan krijg je de beste ambassadeurs, een geweldig werkgeversmerk en het beste contact met jouw klanten.
Dat het stimuleren van eigenaarschap een positief effect heeft op jouw organisatiesucces is een no brainer. Maar hoe doe je dat en welke rol spelen leiders én medewerkers daarin? Dat delen we in dit artikel.
Eigenaarschap: wat is dat nu precies?
Eigenaarschap gaat over verantwoordelijkheid voelen en nemen. Je bent alert op wat er goed gaat en wat beter kan. Je onderzoekt je eigen aandeel, neemt initiatief tot verbetering en volgt het effect daarvan. Ook sta je open om aangesproken te worden op je handelen. Tegelijkertijd gaat eigenaarschap over hoe je omgaat met de grenzen van je verantwoordelijkheid. Hoe zorg je ervoor dat jouw betrokkenheid geen afbreuk doet aan je gezondheid of de betrokkenheid van anderen? Eigenaarschap loopt dwars door alle lagen van een organisatie. Dit vraagt daarom zowel verantwoordelijkheid van leiders als van medewerkers. Welke rol spelen zij hierin?
De rol van leiders
Eigenaarschap ontstaat als medewerkers voldoende autonomie én houvast ervaren in hun werk. Als leider sta je voor een keuze: benader je jouw team vanuit vertrouwen of wantrouwen?
Beiden leiden tot een zelfvervullende cyclus. Werk je vanuit wantrouwen, dan zorgt een ‘command & control’-aanpak ervoor dat medewerkers geen vrijheid van werken krijgen. Zij ontwikkelen dan geen eigenaarschap en doen alleen wat wordt gevraagd. Ook ligt de kans op burn- of bore-out op de loer. Werk je vanuit vertrouwen, dan zorgen ‘empowerment’ en ‘support’ ervoor dat medewerkers met steeds meer vertrouwen en autonomie hun werk uitvoeren. Dan bloeien medewerkers op en leveren ze consistent hun beste werk.
Regels en voorschriften kunnen de broodnodige ondersteuning bieden als ze medewerkers helpen om hun werk beter uit te voeren. Als ze uitsluitend bestaan om medewerkers te controleren terwijl ze hun werk uitvoeren, dan zijn die regels en beperkingen op de lange termijn contraproductief voor eigenaarschap. Je kunt als leider dus te veel en te weinig vrijheid geven. Hoe zit dat precies?
Voorbeelden van te weinig vrijheid
Micromanagement en ‘command & control’-leiderschap kunnen leiden tot verminderd eigenaarschap bij medewerkers.
Zo zien we het voorkomen dat leiders het leerpad en de ontwikkeling van hun medewerkers bepalen. Bijvoorbeeld omdat dit uitkomt voor de organisatie, of omdat managers bang zijn dat medewerkers de organisatie verlaten wanneer ze hierin vrij worden gelaten. Met zo’n directieve aanpak leren medewerkers niet vanuit intrinsieke motivatie, maar omdat het opgelegd wordt. De kans wordt zo groter dat medewerkers enkel leren wat wordt gevraagd en minder eigenaarschap nemen over hun ontwikkeling.
Ook zien we regelmatig dat leiders bepalen hoe, waar en wanneer medewerkers werken. Leiderschap implementeert een one-size-fits-all-aanpak (die uiteindelijk voor niemand werkt), waarbij individuele behoeften van tafel worden geveegd. Bijvoorbeeld om controle te behouden, vanwege eigen aannames of omdat dit praktischer uitkomt.
Tenslotte betrekken leiders hun mensen niet bij beslissingen in de organisatie. Dit kan zo praktisch zijn als de aanvraag van een nieuwe laptop. In veel organisaties moet de aanvraag via verschillende lagen goedgekeurd worden. Een alternatief is budget vrijmaken, zodat de medewerker zelf de beste keuze kan maken.
Voorbeelden van te veel vrijheid
Het kan ook voorkomen dat er autonomie is voor medewerkers, maar dat ze dit nog niet voelen. Zeker als je een verandering doormaakt, hebben medewerkers houvast en vertrouwen nodig om op een andere manier te gaan denken, doen en werken.
Neem het voorbeeld van een persoonlijk leerbudget voor iedere medewerker in combinatie met een leerportaal met een groot trainingsaanbod. Dat hoeft nog niet voldoende te zijn om eigenaarschap te creëren over leren en ontwikkelen. Zeker als medewerkers al hun hele (werkende) leven op een andere manier leren. Of als ze altijd te horen hebben gekregen wat, hoe en waarom ze moeten leren. Als je als medewerker ineens meekrijgt dat je het zelf mag bepalen, dan heeft dat tijd, aandacht en een andere mindset nodig om eigenaarschap te ontwikkelen. De organisatie dient voor voldoende begeleiding te zorgen om medewerkers te sturen in hun ontwikkeling en het trainingsaanbod dat daarop aansluit.
Zeggen dat iets mag, is ook niet genoeg. Leiderschap moet expliciet het goede voorbeeld geven. Zeker als leiderschap zich niet in lijn gedraagt (geen pauzes nemen, niet leren, niet openstaan voor feedback, extreem lange dagen maken), dan voelen medewerkers zich niet vrij (geen vertrouwen) dit anders te doen. Zorg er daarom voor dat medewerkers niet alleen de vrijheid krijgen, maar die ook voelen.
En als je als leider wel mensen vrijheid en kaders geeft om eigenaarschap te pakken, zorg er dan ook voor dat deze mensen erkend worden voor hun inspanningen. Niets is zo demotiverend als iemand er vandoor gaat met de eer van een ander. Dit type leiderschap maakt ook dat je als leider een stap terug doet en anderen meer op de voorgrond zet.
De rol van medewerkers
Het zijn natuurlijk niet alleen leiders die verantwoordelijk zijn voor eigenaarschap in de organisatie. Ook medewerkers spelen een belangrijke rol en hierin mag je van iedereen persoonlijk leiderschap verwachten.
Als medewerkers geen autonomie ervaren of zich niet voldoende betrokken voelen in de besluitvorming, dan kunnen zij dit aankaarten (mits zij werken in een veilige werkomgeving). Medewerkers kunnen een passieve houding aannemen, wachtend op ‘orders van bovenaf’. Probeer een omgeving te stimuleren waarin mensen durven te vragen: wat heb ik nodig van leiders om het eigenaarschap te pakken?
Wanneer een organisatie een nieuwe weg inslaat, dan is het bepalend hoe medewerkers hier tegenover staan. Geef je het als medewerker een kans en zet je zelf je schouders eronder, of geloof je er bij voorbaat niet in? Is het misschien ergens ook wel fijn om de verantwoordelijkheid niet te hoeven dragen, hetzelfde te blijven doen en naar anderen te wijzen?
Verandering heeft tijd en energie nodig. Het tussenstuk bij verandering is vaak rommelig en nog lang niet alles gaat goed. Hoe meer mensen eigenaarschap oppakken, hoe meer dit elkaar versterkt. Geef bij elkaar aan: wat gaat er goed en wat kan beter? Onderzoek je eigen aandeel hierin: wat kan je zelf anders of nog meer doen om eigenaarschap in de organisatie te vergroten?
Hoe stimuleer je eigenaarschap?
Het sleutelwoord: vertrouwen. Medewerkers hebben vertrouwen nodig, zodat ze eigenaarschap willen en durven pakken. Maar hoe creëer je een cultuur gebaseerd op vertrouwen?
- De kunst van het loslaten
Geef medewerkers de vrijheid om ook wat met die verantwoordelijkheid te doen. Betrek medewerkers bij beslissingen, al gaat het om een nieuw pand, een nieuw product, een nieuwe werkwijze of zelfs een nieuw koffiezetapparaat. Formuleer een helder besluitvormingsproces, zodat mensen weten wanneer ze waar over mee mogen praten en/of mee mogen beslissen.
- Toon waardering
Geef mensen eer en waardering voor wat ze doen en wie ze zijn. Ga dus niet als leider met de eer strijken van een ander. De weg naar eigenaarschap gaat vooral ook niet via negeren, straffen of dwingen. Waarderen is het sleutelwoord. Merk eigenaarschap op en benoem actief en specifiek wanneer je ziet dat medewerkers dit actief proberen te pakken, ongeacht het resultaat.
- Mobiliseer rondom een gemeenschappelijke missie
Iedereen gaat aan op een doel en niet zozeer op het verkopen van diensten of producten. Wees je bewust van welk doel je als organisatie nastreeft en hoe iedereen hier een actieve bijdrage aan kan leveren. Zorg ervoor dat iedereen weet wat zijn of haar impact is op deze missie.
- Geef actief het goede voorbeeld
Zeggen dat iets mag, is niet voldoende. Laat als leider expliciet zien dat dit kan. Ben je voor flexibele werktijden, ga dan gerust zichtbaar later op de dag aan de slag of sluit eerder af. Mogen medewerkers hun pauzes zelf inlassen? Laat dan zien dat je zelf ook regelmatig pauzes neemt. Wil je dat medewerkers zich vrij voelen om overdag dingen te doen waardoor ze met energie hun werk kunnen uitvoeren? Ga dan bijvoorbeeld midden op de dag surfen, wandelen of naar de sportschool. Geef complimenten aan de mensen die goed gebruikmaken van deze vrijheden. Zo zorg je ervoor dat medewerkers niet alleen de vrijheid krijgen, maar ook de vrijheid voelen!
- Bescherm!
Valkuil bij eigenaarschap is dat mensen erin doorslaan en daarmee in een burn-out raken. Zeker in missiegedreven organisaties voelen medewerkers zich vaak enorm betrokken. Hierbij is de vorige tip (geef actief het goede voorbeeld) enorm belangrijk.
Waarmee kan ik direct starten?
Zoals we schetsen in dit artikel, heeft het stimuleren van eigenaarschap vooral te maken met het inzetten van bepaald gedrag. En gedrag is niet van de ene op de andere dag te veranderen. Wel kun je elke dag stappen zetten om die cultuur te bouwen, waardoor eigenschap kan ontstaan.
Hieronder delen we vijf stappen die je direct kunt zetten:
- Krijg inzicht in wat er speelt onder de medewerkers
Hoe ervaren zij de huidige cultuur? Hebben ze het gevoel dat zij eigenaarschap mogen laten zien? Dit kun je doen door direct het gesprek aan te gaan, het uitzetten van een onderzoek of begin klein met bijvoorbeeld een focusgroep over dit thema. - Reflecteer op je huidige missie en waarden
Stimuleren deze waarden een cultuur van innovatie en weten medewerkers hoe hun werk bijdraagt aan de missie? - Reflecteer op je leiderschap en ontwikkelingsmogelijkheden
Hanteer je nu een one-size-fits-all-aanpak of stimuleer je dit al goed? Heb je veel regels of laat je mensen vrij in hun keuzes? - Start met experimenteren
Je kunt dit bijvoorbeeld doen door ‘1% beter’- overleggen te starten. In deze overleggen draait het om kleine stappen te zetten om te verbeteren. Innoveren betekent niet altijd grote projecten optuigen. Het kan bijvoorbeeld ook gaan over het invoeren van een ander proces, tips delen met collega’s over hoe je energiek blijft gedurende de werkdag, of een andere manier van vergaderen. Door het klein te houden, is het haalbaar en ervaren mensen hoe het is om eigenaarschap te voelen. Innovatie kan plaatsvinden in alle lagen van de organisatie en in iedere rol! - Eigenaarschap ontstaat als mensen zich veilig voelen
Dit stimuleer je door te laten zien, als leider en als collega, dat je ook wel eens iets niet weet of dat je ook wel eens een misser hebt gemaakt. Deel met elkaar wat mis is gegaan en hoe je dit hebt opgelost. Vooral het leiderschap speelt hierin een belangrijke voorbeeldrol.
Over de auteurs
Anouk Minnes is marketeer bij Great Place To Work Nederland. Great Place To Work helpt organisaties bij het creëren van een organisatiecultuur waarin vertrouwen centraal staat. We geloven dat vertrouwen de basis is voor betere individuele prestaties, betere teamprestaties en betere bedrijfsresultaten. Groei en innovatie volgen dan vanzelf. Wil je inzicht krijgen in hoe jouw medewerkers scoren op thema’s als vertrouwen, trots en plezier? Het Trust Index-medewerkersonderzoek maakt deze ongrijpbare thema’s tastbaar. Lees meer over dit onderzoek.
Wouter Smeets is mede-oprichter van Prototype You, waar hij moderne leiders met programma’s en een peer community helpt bouwen aan gelukkige en gezonde teams die hun beste werk leveren. Ben je benieuwd naar hoe je praktisch eigenaarschap ontwikkelt, zodat medewerkers zelf experimenteren naar een optimale werkervaring? Sluit je aan bij onze Prototype You community voor moderne leiders of volg Wouter op LinkedIn.
