Effectief leiderschap draait om een connectie maken met eenieder op strategisch en persoonlijk niveau. Goede leiders maken een zinvolle verbinding tussen de organisatiecultuur en de mensen, en zijn in staat om de strategie op alle niveaus van de organisatie te laten leven. Zij hebben via hun GPTW Champion programma een doorvertaling gemaakt naar de betekenis van de strategie voor iedere individuele medewerker. Hoe ze dat doen? Joris Gompen, Financieel directeur van Hilti, geeft antwoord op enkele vragen!
Hilti heeft de Special Award op het thema Effectief Leiderschap gewonnen op basis van hun beleid, initiatieven en visie op dit thema en omdat hun medewerkers hoog scoren op de bijbehorende stellingen uit het medewerkersonderzoek. Zo geeft 88% van de medewerkers aan dat er een duidelijk beeld is van waar de organisatie naar toe gaat en hoe daar te komen. Binnen Hilti geloven zij dat je als directie niet alles zelf moet uitvinden. De mening van de medewerkers is heel belangrijk voor de bepalen van de strategie.
In de video hieronder geeft Joris Gompen, Financeel directeur bij Hilti, antwoord op enkele vragen over hun strategie en leiderschap.
Wat is jullie strategie?
"Hilti kent een wereldwijde en meerjarige strategie om duurzame waarde te creëren door leiderschap en differentiatie. Duurzaam betekent enerzijds dat we niet gaan voor korte termijn successen, maar altijd de midden- tot lange termijn voor ogen houden.
Anderzijds betekent duurzaam dat we de juiste balans zoeken tussen financiële en niet-financiële KPI’s. Leiderschap heeft betrekking op onze marktpositie ten opzichte van onze concurrenten in de verschillende markten waarin we actief zijn. Door middel van differentiatie zijn we met innovaties op het gebied van producten, software en diensten in staat om onze klanten steeds verder te kunnen ontzorgen en langdurige partnerschappen aan te gaan."
Hoe hebben jullie de strategie geïmplementeerd? En hoe maak je dit een gemeenschappelijk proces?
"Deze wereldwijde strategie is 7 jaar geleden geïmplementeerd en is uiteraard in Nederland vertaald naar lokale doelstellingen en initiatieven. Dat heeft ons de afgelopen jaren, als stip aan de horizon, geholpen om de juiste keuzes te maken. Doorvertaling van de strategie begint al op de 1e dag dat nieuwe medewerkers starten in onze Hilti Sales Academy met een uitgebreide toelichting door onze Algemeen Directeur. We hebben ook een intern communicatieplan om maandelijkse updates te geven over de voortgang van strategie en onze strategische doelstellingen.
Juist tijdens de lockdown hebben we hier extra aandacht aan besteed via verschillende “media”, zoals video’s, brieven, kleine attenties, e-mails, webinars, etc. Op elke meeting met het Management Team, bestaande uit leidinggevenden en medewerkers op strategische posities, en (digitale) events met al ons personeel staat de strategie op de agenda. Bij het jaarlijkse bezoek door leden van onze Executive board hebben we altijd een Q&A met onze medewerkers waarin vragen kunnen worden gesteld over de strategie en strategische keuzes. De strategie is ook de leidraad geweest bij de investeringen die we de afgelopen jaren hebben gedaan, bijvoorbeeld op het gebied van BIM.
Op onze 2-jaarlijkse teamcamps, een meerdaagse teammeeting die vanaf de Board op het hoofdkantoor wordt gecascadeerd naar alle 30.000 medewerkers wereldwijd, staan we ook altijd stil bij onze strategie, waardoor elke teamleader met zijn team wordt uitgedaagd om mee te denken hoe zij steeds een bijdrage kunnen blijven leveren in het realiseren van de strategie. Ook heeft elke team een Great Place to Work-champion en deze 30 vertegenwoordigers komen een aantal keer per jaar samen om initiatieven uit alle teams te delen en om nieuwe initiatieven op te starten om van Hilti een nog leukere en effectievere organisatie te maken."
Hoe betrekken jullie medewerkers in de vorming en uitvoering van de strategie?
"De strategie bij een wereldwijd concern wordt geformuleerd na een intensief bottom-up en top-down proces. De lokale invulling daarvan is flexibeler en speelt jaarlijks in op actuele ontwikkelingen, of het nu gaat over overheidsmaatregelen zoals stofvrij-werken in de bouw, of de opkomst van steeds verdergaande digitalisering in de bouw dankzij BIM. Dit lokale proces is uiteraard ook een combinatie van bottom-up en top down. Dat proces begint eigenlijk al aan het begin van het voorgaande jaar en leidt na een aantal iteraties tot een jaarplan wat we met de hele organisatie delen.
Het belangrijkste onderdeel van dit plan is de investering in onze mensen. Dit is een proces wat doorlopend wordt uitgevoerd, met en door onze mensen. Sinds twee jaar is onze “medewerker-strategie” ook aangepast door de medewerker veel meer achter het stuur te zetten van de eigen ontwikkeling en te baseren op zijn of haar sterktes en wat hij of zij leuk vindt. Dit doen we met vaste formele momenten zoals een ontwikkelgesprek rond de zomer, maar ook met periodieke check-ups over de voortgang van zijn of haar persoonlijke ontwikkelplan en doelstellingen. Een match tussen ieders ambities, competenties, ontwikkelplan en geplande investeringen is elk jaar de basis voor de plannen van het komende jaar."
Hoe zorg je ervoor dat alle managers op een persoonlijke manier connectie met hun mensen maken?
"Aan de basis van onze strategie staan onze mensen die opereren in een cultuur die zowel zorgzaam als prestatiegericht is. Als die twee maximaal en in balans zijn, behalen we de beste resultaten. Dit noemen de we Hilti-way. De rol van elke leidinggevende is om zijn of haar team te ontwikkelen en de resultaten te behalen.
Zeker in het afgelopen jaar kwam dit door corona onder druk te staan maar hebben we alle leidinggevenden de ruimte, maar ook de opdracht, gegeven om dagelijks contact te houden met hun teamleden. Zodra het kon op basis van de richtlijnen van de overheid hebben we bijvoorbeeld gestimuleerd om 1-op-1 meetings te houden met een wandeling, goed voor het onderlinge contact én goed voor de gezondheid."
Wat is het voorbeeldrol van het hoger management hierin?
"Die voorbeeldrol is uiteraard belangrijk. Wij hebben bijvoorbeeld recent een lezing gekregen van Erik Scherder, de professor in de neuropsychologie die verbonden is aan de hersenstichting. We hebben dit opgevolgd met de uitrol van de Ommetjes-app. Hiermee komt onze zorgzame en competitieve kant naar voren, want iedereen, inclusief de directie, is nu fanatiek dagelijks ommetjes aan het maken. Toen ik laatst een groep medewerkers een finance-training mocht geven, hebben we de kick-off en introductie bijvoorbeeld al wandelend gedaan."
Welke tip heb je voor andere organisaties en leiders op dit thema?
"Het succes van Hilti Nederland is het succes van al onze medewerkers en zeker niet alleen door effectief leiderschap. Naast trots op deze award past ook bescheidenheid, ook wij leren nog steeds door! Maar één tip, die ook door andere Hilti landen is overgenomen, zijn onze Great Place to Work champions. Zij zijn een belangrijke schakel tussen de strategie, het hoger management en de rest van de organisatie. Zij vormen geen formele hiërarchische structuur, maar omdat dit medewerkers zijn die zelf door hun teams worden verkozen en echt cross-functioneel ideeën en initiatieven uitwisselen en nieuwe initiatieven oppakken, is dit veel krachtiger dan als de directie dit zelf gaat bedenken."
