Fijn dat je er bent!
Wij maken op onze website gebruik van cookies. Geef per categorie jouw keuze voor het gebruik van cookies aan. Lees meer over de cookies in onze cookieverklaring. Wil je de beste website ervaring? Vink dan alle vinkjes aan.
Noodzakelijk
- Sessie cookies
- Inlog cookies
Statistieken
- Google Analytics
Functioneel
- Google Maps
- YouTube
- Social Media
Marketing
- Facebook

Beoordelen en Belonen anno 2019

Beoordelen & Belonen 2019

Hoe zou het zijn als we nog steeds leefden zoals we dat deden in de 19e eeuw? Het paard en wagen brachten ons van A naar B, de Griep was lang niet zo onschuldig als tegenwoordig en de eerste telefoon werd pas aan het eind van die eeuw uitgevonden. Als we onze huidige manieren van vervoeren, gezondheidszorg en communicatie daarmee vergelijken, kunnen we concluderen dat niks van toen nog relevant is. Toch? 

Hoe komt het dan dat we nog steeds dezelfde, traditionele manier van beoordelen en belonen aanhouden? Waarin we ons baseren op de -letterlijk- eeuwenoude overtuiging dat mensen ofwel gestraft, ofwel beloond moeten worden voordat ze zich ergens toe kunnen zetten. Goede oude Taylor oefent nog steeds invloed uit in de dagelijkse werkpraktijk met zijn ‘carrots en sticks’ motivatietheorie. De meeste hedendaagse variaties op Performance Management beleid gaan dan ook nog steeds uit van de gedachte “Hoe meer ik betaal, hoe harder mensen gaan lopen”. Betekent dit dat het een perfect systeem is? Of is verandering simpelweg te moeilijk? Zijn er zaken die ons ervan weerhouden om de boel eens even stevig aan te pakken? 

Geschreven door Eva Brandel, consultant bij Great Place to Work

Afgelopen dinsdag 5 november organiseerde Great Place to Work, in samenwerking met beloningsexpert Kilian Wawoe en Marc-Peter Pijper van Best Workplace Viisi, een inspiratiesessie over Beoordelen en Belonen anno 2019. In deze blog blikken we hierop terug. Met behulp van 5 kritische vragen onderstrepen wij het belang om het over een andere boeg te gooien.

Wat proberen we te bereiken?

Voordat we ons kunnen richten op oplossingen, moeten we eerst scherp hebben welk ‘probleem’ we nu eigenlijk proberen op te lossen met Performance Management-beleid. Gedurende de honderden gesprekken die Wawoe voerde met CEO’s brachten organisaties 6 zaken naar voren waarvoor ze hun Performance Management-beleid inzetten:

  1. Motivatie;
  2. Prestatie;
  3. Tevredenheid;
  4. Geluk;
  5. Talent Management;
  6. Eerlijk zijn.

 Het lastige aan dit verhaal is dat het uitdelen van geld, belonen in de meest basale vorm, enkel het probleem van potentiële loonkloven zou kunnen oplossen. Geen fictioneel probleem overigens: vrouwen in Nederland verdienen vandaag de dag gemiddeld nog steeds zo’n 15% minder dan mannen. Vrij vertaald neemt die manier van belonen een sub-probleem van het argument ‘Eerlijk zijn’ weg. We kunnen eerlijkheid borgen op twee manieren: intern en extern. Doe eens onderzoek naar je eigen beoordelingen intern en bekijk of er patronen te herkennen zijn in de verschillen. En maak eens een benchmark met de sector waarin je je bevindt en zorg dat je daar niet meer dan 10% van afwijkt. Dat, en niet meer dan dat, is wat je kunt “oplossen” door te belonen. Alle overige zaken hebben echter met iets heel anders te maken, namelijk motivatie. En motivatieproblemen moeten we op een hele andere manier benaderen.

Wie proberen we te beïnvloeden? 

Naast de probleemstelling, is het ook zaak om de doelgroep die we met huidig Performance Management -beleid aanspreken te identificeren. Vanuit het jaarlijkse ‘State of the Global Workplace’ onderzoek van Gallup, blijken er drie verschillende groepen medewerkers te bestaan als we hen indelen op niveau van bevlogenheid. Allereerst de ‘engaged’ groep, die het verschil wil maken en de innovatiekrachten achter een organisatie zijn. Dan zijn er de ‘disengaged’ mensen, die we kunnen herkennen aan hun 9-tot-5-mentaliteit en de ‘actively disengaged’ die je als saboteurs zou kunnen bestempelen. Uit het onderzoek blijkt een schrikbarende verhouding van 15% engaged vs. 85% (actively) disengaged te bestaan. Globaal kost dit ons in productiviteitskosten zo’n 7 triljoen euro per jaar.

Vergelijkbare cijfers komen naar voren uit onderzoek van Wawoe. Gemiddeld laten Performance Management-resultaten de volgende verhouding zien: 15% van de medewerkers binnen organisaties zijn te classificeren als ‘onderpresteerders’, 60% van hen ‘voldoet’ en 25% presteert op een ‘excellent’-niveau. Als we eens goed kijken naar de acties die daaraan verbonden zijn, kunnen we het volgende concluderen: traditioneel Performance Management is bedoeld om de laatste groep extra te betalen, om ervoor te zorgen dat de eerste groep nou eens harder z’n best gaat doen. Hmm… Dat is alsof je naar rechts wil rijden, maar heel hard je stuur naar links trekt: Zo werkt het systeem nou eenmaal niet.

Waarom is het belangrijk om een ander perspectief in te nemen? 

Indien het verkeerde doel nastreven en de verkeerde doelgroep aanspreken nog niet overtuigend genoeg waren om het over een nieuwe boeg te willen gooien, zullen we nog een duit in het zakje doen. Wat als we nou eens verklappen dat ten minste 30% van de mensen na een gemiddeld Performance Management-gesprek, niet beter, maar juist sléchter gaat presteren dan ervoor? Daarnaast valt slechts een magere 21% van zo’n beoordeling te voeren op daadwerkelijke prestaties. Bovendien zijn managers er gemiddeld zo’n 200 uur per jaar mee bezig, met al dat ‘performance-managen’. Dat lijkt wat ineffectief niet?

Ook is het zo dat we de onjuiste opvatting koesteren dat salaris dé reden zou zijn voor mensen om een werkgever te verlaten. Waarom besteden we er anders zoveel tijd en geld aan? Maar, het is niet alleen niet de #1, ‘salaris’ haalt nog niet eens de top 10… In plaats daarvan gaat ‘de interactie tussen manager en medewerker’ er met de titel vandoor. Sterker nog, het blijkt dat beloning - dus ook variabele beloning - niet tot nauwelijks leidt tot meer tevredenheid met werk en de beloning zelf. Het áfnemen ervan, t.g.v. een gestagneerde of afgenomen beoordeling, blijft echter nog heel lang doorwerken. Met andere woorden, Performance Management zoals we dat nu inzetten werkt niet alleen niet motiverend, maar juist demotiverend. Het kost het veel tijd, wordt als oneerlijk ervaren, leidt tot teleurstellingen en verbetert de prestaties niet. Als we de 6 redenen om er überhaupt mee bezig te zijn er dan nog eens bij pakken, lijkt dat op z’n zachts gezegd tegenstrijdig. Genoeg redenen om verandering op te zoeken dus.

Waar kunnen we aanpassingen maken? 

Maar wat komt er dan voor in de plaats, zo’n traditionele beoordelingsronde? Als dat wat we al twee eeuwen lang volhouden ineens niet meer blijkt te werken, komt daar natuurlijk de nodige verwarring bij kijken. Dus waar kunnen we ons het beste op focussen?

Om de prestaties van mensen te verbeteren, zijn er een aantal gebieden waar we (opnieuw) over moeten nadenken:

  • Nemen we wel de juiste mensen aan? Wordt er voldoende geselecteerd op de culturele fit? Kijken we enkel naar iemands vaardigheden en kennis, of nemen we een breder perspectief in?
  • Doen we voldoende aan coaching? De positieve effecten ervan zijn immens, míts door de juiste persoon uitgevoerd. Dit impliceert dan ook direct dat niet iedere manager, daadwerkelijk manager zou moeten zijn.
  • Grijpen we voldoende en op tijd in als er sprake is van onder-prestatie? Of laten we die mensen hun (negatieve) invloed uitoefenen op de rest? 

Hoe kunnen we vanaf hier verder?

En hoe kunnen we daarmee aan de slag? Hoe zorgen we ervoor dat mensen bevlogen en gemotiveerd aan het werk gaan, en dat ook blijven? Daniel Pink wijst ons op de drie primaire manieren om intrinsieke motivatie aan te spreken:

  1. Allereerst gaat het om het vergroten van de verbondenheid die medewerkers kunnen aangaan met hun collega’s, studenten, klanten, etc. Dergelijke betekenisvolle contactmomenten hebben een significant positief effect.
  2. Daarnaast hebben mensen behoefte aan autonomie en vrijheid om hun werk naar eigen inzicht in te vullen. Een micromanager is zó 2018.
  3. Tot slot, waar tevens de grootste winst mee valt te behalen, is het noodzakelijk om voldoende professionele- en ook persoonlijke groei door te maken. Hoe, en hoe lang weet een organisatie haar medewerkers te binden en te boeien?

Om enigszins gerust te stellen: niet álles van het bestaande Performance Management-beleid hoeft spontaan overboord te worden gezet. Er zitten wel degelijk elementen in waar we, in een ander jasje gestoken, nog steeds op voort kunnen borduren. Dat scheelt weer!

Volgens het ‘progress principle’ van May draait het qua motivatie allemaal om het boeken van vooruitgang. Het afvinken van to do’s zijn ware dopamine-bommetjes: de momenten op de dag waarop je je het meest positief voelt. Maar om vooruitgang boeken in ontwikkeling, is het dan wel weer cruciaal om inzichtelijk te maken wat het startpunt is en waar naartoe wordt gewerkt.  Dit bereiken we door afspraken te maken over indicatoren en hierop te reflecteren, ofwel door het gesprek erover te voeren. Sterker nog: medewerkers willen de feedback die jij als manager niet graag geeft. Het verkleinen van de blinde vlek is misschien niet persé gezellig, maar wel essentieel voor ontwikkeling. Simpel gesteld: Mensen willen geholpen worden in hun groei. Dus die momenten van reflectie? Die houden we erin.

Hoe dat gesprek dan te voeren? Waar het gesprek eerst ging over prestatie en ontwikkeling, moeten we ons nu richten op duurzame inzetbaarheid, de lange termijn en werkdruk. Het is aan te raden om hiervoor een aantal zaken in het achterhoofd te houden:

Hanteer een positieve benadering
Benadruk het positieve en onderzoek hoe iemand daarop nog beter kan worden. Ga uit van mensen hun talenten en laat waar mogelijk werkzaamheden daarop aansluiten.

Erken mensen
Zorg ervoor dat mensen zich gerespecteerd voelen, dat ze het gevoel hebben gezien te worden voor dat wat ze doen.

Steun mensen
De mens werkt net als een batterij: we laden op van zaken als steun, autonomie, feedback en ontwikkeling, maar we lopen leeg van dingen als werkdruk, werk-privé disbalans en rolconflict. Reflectiegesprekken zijn een prachtig middel om dergelijke factoren in kaart te brengen en tijdig op bij te sturen.

Biedt coördinatie
Ja, mensen willen autonomie en vrijheid, maar hebben ook zeker een sterke behoefte aan duidelijkheid. Het bieden van kaders en met name het helder maken van verwachtingen, zorgt ervoor dat mensen zich kunnen richten op datgene wat daadwerkelijk in lijn ligt met hun ontwikkeling. Nóg beter? Betrek mensen in het bepalen van die verwachtingen.

Genoeg werk aan de winkel dus... Want als je blijft doen wat je deed, dan krijg je wat je kreeg.

Wil je meer weten over dit thema? Download de whitepaper Betrokkenheid is niet te koop



« Blogs & Artikelen
020 260 06 94
© Great Place to Work® Institute. All Rights Reserved.
made with by CIC