Medewerkersonderzoek: hoe ga je de dialoog aan? » Great Place to Work Nederland

Medewerkersonderzoek: hoe ga je de dialoog aan?

 

Idealiter bestaat een medewerkersonderzoek uit vragen die niet teveel beperken, zoals ‘Zit jouw bureaustoel goed?’, maar uit vragen die ruimte geven tot gesprek, zoals ‘Onze faciliteiten dragen bij aan een goede werkomgeving.’ Bij een medewerkersonderzoek gaat het om meningen, om percepties. Het is daarom belangrijk om na het onderzoek de dialoog aan te gaan met de medewerkers om de resultaten goed te kunnen interpreteren. Wat is de betekenis achter de resultaten van het onderzoek, achter de cijfers? Je wilt naar boven halen wat er onder de oppervlakte zit. Als een organisatie acties formuleert, puur gebaseerd op cijfers, hebben ze vaak geen effect. Soms worden er acties geformuleerd en worden die goed opgevolgd, maar blijft toch de gewenste verandering uit. Dat betekent dat er niet tot de kern van de issues gekomen is. Door middel van de dialoog kom je tot deze kern. 

Best Practice 

Een manager van een organisatie waar de opvolging zeer succesvol was, vertelt: ‘Aan het begin van de gesprekken met medewerkers geef ik aan dat het voor mij ook nieuw en spannend is. We leren samen in zo’n gesprek en zijn op zoek naar de juiste weg. Ik probeer niet zelf in te vullen waarom de resultaten zijn zoals ze zijn, maar dit te achterhalen door middel van de dialoog. Ik vraag en blijf luisteren. Daardoor voelen medewerkers zich ook betrokken.’ 

Het niet aangaan van de dialoog kan als gevolg hebben dat je geld aan nieuw beleid besteedt dat niet nodig is. Dit kan gebeuren als bij het ontvangen van de rapportage de neiging bestaat om resultaten zelf te interpreteren en aannames te doen, terwijl medewerkers iets anders bedoelen of ervaren. Een organisatie had een lage score op werk-privé-balans. De HR-manager vertelt: ‘We waren daar verbaasd over, want we hadden het gevoel daar juist al zoveel mee te doen. Toen we met de medewerkers in gesprek gingen, kwamen we erachter dat de medewerkers ook thuis nog erg met hun gedachten bij het werk waren. Dat was voor hen echter niet zozeer een probleem, maar meer een kenmerk van het werk. Er bleek dan ook geen behoefte te zijn aan actie. Medewerkers vonden het wel belangrijk dat het management dit wist.’

Weerstand 

Tijdens de dialoog kun je op weerstand stuiten bij je medewerkers. Belangrijkste is om ernaar te luisteren en samen tot oplossingen te komen. Als medewerkers teruggrijpen op zaken in het verleden, kun je geneigd zijn die af te doen met ‘Dat is geweest, daar kunnen we niets meer aan veranderen.’ Het heeft echter nog steeds invloed en daarom is het goed deze punten toch te adresseren. Vraag aan de medewerkers wat je er nu aan kunt doen om het gevoel, dat stamt uit het verleden, nog weg te nemen of op te lossen. We zien dan dat medewerkers zelf de conclusie trekken dat het nu niet meer relevant is of dat er nu nog iets speelt dat het gevoel steeds weer oproept. 

Anonimiteit van het medewerkersonderzoek

Het is van belang in de dialoog duidelijk te maken dat medewerkers vrij zijn om wel of niet te reageren en hun mening te geven. Het kan zijn dat mensen zich toch niet veilig genoeg voelen om zich uit te spreken. Dit kan komen doordat ze onzeker zijn over de anonimiteit of denken dat ze later worden afgerekend op wat ze hebben gezegd. Een medewerkersonderzoek is meestal anoniem en resultaten worden niet gekoppeld aan individuen. Het is in de dialoog dan ook niet de bedoeling om te vragen wat iemand exact op een bepaalde vraag of stelling heeft geantwoord. In het gesprek merk je hoe gedetailleerd iemand ergens op in wil gaan. 

Kaders en doelstellingen 

In de dialoog stel je vooraf duidelijke kaders: ‘Wat is het doel van deze sessie?’ Een voorbeeld is dat je drie onderwerpen geformuleerd wilt hebben. De dialoog is ook niet het moment om persoonlijke zaken op te lossen. Het gaat om het team en om de organisatie. En om de behoefte naar boven te halen: ‘Wat moet er anders?’ Stel open vragen die medewerkers uitnodigen tot het delen van problemen en mogelijkheden: 

  • Wat bedoel je daarmee? 
  • Vertel me daar eens meer over. 
  • Waarom zeg je dat? 
  • Laten we het daar in meer detail over hebben. 
  • Kun je dat aan me uitleggen? 
  • Dit is zoals ik het begrijp. Mis ik iets of heb ik iets verkeerd begrepen? 
  • Geef eens een voorbeeld. 
  • Zeg maar gewoon wat er in je opkomt. 
  • Wat vergeet ik te vragen? 
  • Dat is heel waardevol. Laten we kijken wat anderen vinden/denken.

Kies de juiste vorm om te bouwen aan vertrouwen 

Voor het voeren van de dialoog is het belangrijk een manier te vinden die niet alleen bij de leidinggevenden, maar ook bij de medewerkers en de situatie past. Zo zijn een-op-een-gesprekken, groepsgesprekken, feedbacksessies en werkgroepen mogelijk. De dialoog met de medewerkers is niet alleen cruciaal om de opvolging te laten slagen, maar ook een moment om te bouwen aan vertrouwen in de organisatie. 

5 tips voor een succesvolle dialoog

1. Organiseer een-op-een-gesprekken als mensen niet bang zijn zich persoonlijk naar hun leidinggevende uit te spreken. Of als er binnen het team dominante persoonlijkheden zijn die de rest anders wellicht overstemmen.

2. Organiseer groepsgesprekken om het met elkaar in gesprek gaan te stimuleren. Of omdat mensen zich sneller zullen uitspreken als anderen in de groep dat ook doen.

3. Organiseer feedbacksessies, waarbij je:

  • met alle medewerkers deelt dat er feedbacksessies georganiseerd gaan worden om meer informatie te verzamelen over de perceptie; 
  • met alle medewerkers deelt wie in deze sessies deelnemen en waarom; 
  • medewerkers laat inschrijven als ze interesse hebben; 
  • aangeeft dat de input van medewerkers zeer gewaardeerd wordt en dat hier zorgvuldig en vertrouwelijk mee om wordt gegaan; 
  • je laat weten dat het prima is als medewerkers besluiten om geen verdere input te leveren.

4. Laat de dialoog voeren door een leidinggevende van een ander team, een HR-manager of een onafhankelijke consultant. 

5. Organiseer werkgroepen als het niet haalbaar is om met iedereen in gesprek te gaan. Communiceer duidelijk wie er in de werkgroepen zitten en wat daar gebeurt. Werkgroepen bestaan uit een mengeling van verschillende soorten mensen (positief, kritisch, etc.). 

Interesse in dit onderwerp? Lees dan ook:



« Blogs
020 260 06 94
© Great Place to Work® Institute. All Rights Reserved.
made with by CIC