Hilti laat zien dat inclusieve innovatie en internationale carrièrekansen bijdragen aan vooruitgang en veerkracht in een uitdagende wereldmarkt.
Terwijl de bouwsector blijft worstelen met economische onzekerheid, geopolitieke spanningen en wisselende vraag in verschillende regio's, zoeken veel bedrijven naar de volgende productiviteitsdoorbraak. Bij Hilti ligt het antwoord niet alleen in een laboratorium, strategiedocument of directiekamer. Het zit verankerd in de ideeën, betrokkenheid en het eigenaarschap van de medewerkers.
Het bedrijf, dat in 2026 op nummer 11 stond in de Fortune 100 Best Companies to Work For™ in Europa, heeft een cultuur opgebouwd waarin innovatie en interne mobiliteit elkaar versterken. Zo ontstaat een sterke talentmotor die ook onder moeilijke marktomstandigheden zakelijke prestaties stimuleert.
In 2025 realiseerde Hilti een omzet van CHF 6,3 miljard in meer dan 120 landen, ondersteund door ruim 34.000 medewerkers wereldwijd. Ondanks een afzwakkende bouwmarkt in delen van Europa en Azië bleef het bedrijf fors investeren in innovatie: 7% van de omzet werd geïnvesteerd in onderzoek en ontwikkeling, wat resulteerde in meer dan 60 nieuwe productlanceringen in één jaar.
De leiders van Hilti beschouwen innovatie niet als iets dat bij één afdeling hoort. Het maakt deel uit van het DNA van de organisatie.
Dat is zichtbaar in de systemen waarmee medewerkers worden gestimuleerd om ideeën aan te dragen. Via jaarlijkse innovatieprijzen en wereldwijde competities wordt iedereen aangemoedigd om kansen te signaleren, problemen op te lossen en werkprocessen te verbeteren. Daarbij wordt niet alleen succes gevierd, maar ook het experimenteren zelf.
Die aanpak levert aantoonbare waarde op. Uit onderzoek van Great Place To Work® blijkt dat tussen de 79% en 90% van de medewerkers in verschillende Europese landen vindt dat collega's die nieuwe werkwijzen uitproberen worden gewaardeerd, ongeacht het uiteindelijke resultaat.
Een voorbeeld is de "Hilti Finance Award". Een winnend idee uit Zuid-Europa automatiseerde een eerder volledig handmatig proces rond klantoverzichten. Wat vroeger veel tijd kostte, duurt nu nog slechts enkele minuten. Daardoor kunnen medewerkers zich richten op werk met meer toegevoegde waarde en worden jaarlijks kosten bespaard. Het initiatief bleek bovendien schaalbaar genoeg om ook in Latijns-Amerika te worden uitgerold, met plannen voor verdere wereldwijde implementatie.
Een ander voorbeeld is het innovatieprogramma "Hungry Lion" binnen de productieomgeving. Medewerkers worden aangemoedigd om ideeën te delen, te leren van experimenten en succesvolle werkwijzen internationaal uit te wisselen. Het doel is niet alleen individuele verbeteringen realiseren, maar een systeem creëren dat continu inzichten van medewerkers omzet in organisatorische vooruitgang.
Wat Hilti bijzonder maakt, is de sterke koppeling tussen innovatie en talentmobiliteit. Medewerkers wisselen regelmatig van functie, businessunit of land. Daardoor doen zij ervaring op in nieuwe markten, bij verschillende klantgroepen en binnen uiteenlopende uitdagingen. Dat leidt tot bredere bedrijfskennis en nieuwe perspectieven, essentiële ingrediënten voor innovatie.
Een medewerker uit het Verenigd Koninkrijk verwoordde het als volgt:
De medewerker vervolgt:
Een treffend voorbeeld is Akash Chauhan. Hij startte ruim twintig jaar geleden bij Hilti in India via een traineeshipprogramma voor afgestudeerden. Sindsdien werkte hij in vijf verschillende landen en vervulde functies binnen sales, marketing, training, engineering en projectmanagement. Tegenwoordig is hij projectdirecteur bouwprojecten in Nederland en leidt hij complexe internationale projecten waarbij engineering, logistiek, juridische teams en andere specialisten samenwerken. Zijn brede organisatiekennis is grotendeels ontstaan door interne doorgroei en internationale ervaring.
Het verhaal van Akash Chauhan laat een belangrijke leiderschapsles zien: mobiliteit is bij Hilti niet alleen een middel om medewerkers te behouden. Het is een innovatie-strategie.
Door ervaring op te doen in verschillende functies en markten leren medewerkers verbanden leggen, klantbehoeften beter begrijpen en succesvolle werkwijzen overdragen tussen teams en regio's. In een markt waarin klanten steeds vaker geïntegreerde oplossingen verwachten van hardware, software en dienstverlening, is die organisatorische wendbaarheid van grote waarde.
De Trust Index™-data laten zien dat medewerkers deze investering in hun ontwikkeling herkennen en waarderen. Scores voor professionele ontwikkeling liggen in diverse Europese landen tussen de 82% en 88%, tot zeven procentpunten boven het Europese gemiddelde. Ook ervaren medewerkers die van rol of team wisselen veel ondersteuning. In Zweden geeft 96% aan dat collega's die intern overstappen zich direct welkom voelen; in Portugal geldt dat voor 94%. Daarnaast zegt ongeveer negen op de tien medewerkers dat zij, ongeacht hun functie, als volwaardig teamlid worden behandeld en daadwerkelijk impact maken binnen de organisatie.
Wanneer innovatie niet wordt gecentraliseerd maar toegankelijk is voor iedereen, ontstaan ideeën vanuit alle hoeken van de organisatie. In combinatie met echte groeikansen en mobiliteit is cultuur bij Hilti uitgegroeid tot een strategisch bedrijfsmiddel. Het helpt de organisatie om onzekerheid het hoofd te bieden én tegelijkertijd te blijven investeren in de toekomst.
In een jaar vol economische tegenwind steeg de betrokkenheid van medewerkers, bleef de investering in innovatie op peil en ging het bedrijf 2026 in met ambitieuze plannen voor verdere uitbreiding van het aanbod aan hardware-, software- en serviceoplossingen.
De belangrijkste vraag die hieruit voortkomt is misschien wel:
Hoe goed zijn jouw medewerkers in staat om zich te ontwikkelen, ideeën aan te dragen en zich daar in de organisatie te bewegen waar zij de meeste impact kunnen maken?
Voor Hilti is het antwoord uitgegroeid tot een duidelijk concurrentievoordeel.