De eenvoud in het leiderschap van McCoy & Partners » Great Place to Work Nederland

De eenvoud in het leiderschap van McCoy & Partners

Great Place to Work® onderzoekt de drie factoren voor organisatiesucces: vertrouwen, trots en plezier. Veel organisaties borgen deze waarden in uitvoerige beleidsstukken. Frank van Dooremolen en Tom van den Berg, van Best Workplace McCoy & Partners (hierna: McCoy), geloven niet zo in zwaarlijvige beleidsstukken. Voor ons van Great Place to Work® een aanleiding om aan deze Best Workplace te vragen hoe zij vertrouwen, trots en plezier dan toch sterk weten te verankeren in de organisatie.

Simplicy en Commitment

McCoy is een organisatie met als motto ‘Simply McCoy’. Dit komt voort uit het dagelijkse werk dat de organisatie uitvoert, namelijk IT-processen versimpelen in steeds complexere omgevingen. Het versimpelen van IT met behulp van SAP-oplossingen is een afgeleide van de kernwaarden van McCoy: Simplicity en Commitment. Deze kernwaarden zijn voor McCoy zeer belangrijk in de uitvoering van het dagelijkse werk. ‘Simplicity’ gaat over het werk van McCoy bij de klant. Dit betekent teruggaan naar de essentie van IT, de gebruiker centraal stellen en daarbij keuzes maken die te allen tijde uitlegbaar zijn. De kernwaarde ‘Commitment’ gaat veel meer over de relatie met de medewerker. Tom geeft aan: ‘’Commitment beschrijft een groot stuk van ons DNA. We hebben het dan over passie, klantgerichtheid & thought leadership in iedere McCoyan, zoals wij onze consultants noemen.’’ Zo willen ze de 100 beste consultants aantrekken. “De beste consultants zijn voor ons mensen met passie voor het werk, die daar ook over kunnen vertellen; mensen die gericht zijn op de klant en hen echt willen helpen en mensen die thought leadership uitdragen.”

Kernwaarden als basis 

Bij de organisatie uit Eindhoven geloven ze niet in beleid in de traditionele zin van het woord. Zoals ze het zelf zeggen: “Vaak ligt goed opgeschreven beleid goed opgeborgen in een kast.” Voor McCoy is het organisatie en HR-beleid een continu proces van interactie waar de kernwaarden als basis fungeren. Dit betekent niet dat de organisatie niet zonder idee opereert, ze hebben het alleen op een andere manier in de organisatie belegd. Frank vergelijkt het integreren van het beleid bij McCoy als volgt: ‘’Ik vergelijk het een beetje met het opvoeden van mijn kinderen. Dat heb ik ook niet volledig uitgewerkt in beleidsstukken. Dat doe ik, daar denk ik over na en daar ben ik continu mee bezig. Zo werkt het ook in onze organisatie.” Op de vraag hoe dit proces er bij McCoy dan uitziet antwoord hij: “We zijn elke dag bezig om onze consultants verder te laten groeien met deze kernwaarden als thema. Zo hebben wij een Academie waarin we op een praktische manier de kernwaarden aan onze nieuwe consultants uitleggen. Het is veel vertellen, heel veel samendoen, maar ook zeker mensen stimuleren om het elkaar uit te leggen.”

Boek over kernwaarden

Om het verhaal van de kernwaarden aan elke McCoyan uit te leggen en om hun handvatten te geven om elkaar het verhaal te vertellen, is er een boekje gemaakt genaamd ‘1 organisatie, 6 kernwaarden’. In dit boekje worden de McCoy consultants met behulp van storytelling en kritische vragen uitgedaagd om na te denken over hun gedrag in relatie tot de kernwaarden. Een onderdeel van het boek gaat over de uitlegbaarheid van het werk. In dit onderdeel worden prikkelende vragen gesteld over hoe uitlegbaar sommige handelingen zijn. Bijvoorbeeld: Waarom scheer je je? Waarom ga je vroeg naar bed? Waarom was je je haar voordat je naar de kapper gaat?

Het toetsten van de passie van een sollicitant

Volgens McCoy is het vaak verdraaid lastig om uitleg te geven aan je handelingen. Toch daagt McCoy haar consultants uit om ook in de complexe en veranderende wereld waarin haar klanten zich bevinden, telkens bij zichzelf te rade te gaan of ze hun handelingen nog kunnen uitleggen. Dit betekent niet dat je continu aan het uitleggen bent, maar dat je, als erom gevraagd wordt, een antwoord kunt geven. Dit zijn natuurlijk prachtige woorden, maar hoe wordt dat dan in de praktijk uitgevoerd? Hoe toets je of iemand echt aansluit bij deze kernwaarden? En hoe blijf je monitoren of mensen deze kernwaarden nog steeds naleven? (Frank): “Dat begint al in een vroeg stadium. In het sollicitatiegesprek wordt al getoetst of een medewerker aansluit bij de kernwaarden. Een mooi voorbeeld hiervan vind ik altijd het toetsen van de passie van een medewerker. Ik stel een vraag over iemands hobby en daarmee kan ik achterhalen hoe de sollicitant over zijn passie praat en of dit aansluit bij de wijze waarop de kandidaat over zijn werk spreekt. Vanaf de onboarding proberen wij tijdens continu de dialoog en interactie aan te gaan met nieuwe collega’s over de kernwaarden en de cultuur van de organisatie. Dit inwerkprogramma heeft niet alleen als doel om de kernwaarden uit te leggen en te laten leven, maar het werkt ook als een soort feedbackcirkel. Vanuit de expertise van de consultant kunnen wij ons beeld van de organisatie, het werk dat wij doen en onze zienswijze ook weer bijschaven.”

Dienend leiderschap

Niet alleen aan het begin van de loopbaan van de McCoyan staan de kernwaarden centraal. Bij iedere consultant wordt bij elke opdracht getoetst hoe er gescoord wordt op Commitment en Simplicity. Zo geeft Frank aan: “Om bij onze consultants continu te blijven monitoren in hoeverre ze de kernwaarden naleven, vragen we aan elke klant om onze consultants te beoordelen. Hierbij staat de beoordeling op de kernwaarden centraal. Hoe scoort een medewerker bijvoorbeeld op passie of klantgerichtheid. Dit geeft inzichten in het verbeterpotentieel van de consultants.” Het continue proces van interactie heeft veel invloed op de manier van leiderschap binnen de organisatie. Dienend leiderschap, gebaseerd op de theorie van Weggeman, is de vorm waar McCoy voor heeft gekozen. Vanuit deze vorm staat de leidinggevende ten dienste van de professional. Dit geldt zowel voor de top van de organisatie, als voor de rest van de organisatie. Iedere consultant bij McCoy heeft bijvoorbeeld een individuele coach die zowel fungeert als sparringpartner voor de consultant als een soort barometer voor de organisatie. De top van de organisatie is eigenlijk weer de coach voor de leiders van de business units. De business units acteren als autonoom georganiseerde teams. Het leiderschap van de organisatie helpt hen bij het maken van de juiste keuzes, zorgt dat de business units van elkaar kunnen leren en bewaakt het totale resultaat van de totale organisatie.

Luisteren naar de expertise van je medewerkers

Naast het coachen van de business units is de top ook verantwoordelijk voor het uitleggen en aanscherpen van de kernwaarden. Zo geeft Frank aan: “Wij brengen het gedachtegoed over op de consultants, maar wij luisteren ook goed naar hen om op basis van hun expertise ons gedachtegoed wat aan te scherpen. Een mooi voorbeeld hiervan blijf ik Edinburgh vinden. We zijn toen met alle medewerkers richting Schotland gegaan om met iedereen bezig te zijn met de kernwaarden. Hier hebben we ook heel veel gehad aan de input van onze consultants.” Frank sluit af met het antwoord op de vraag: Werkt beleid op deze manier dan voor elke organisatie? “Dat denk ik niet. Voor ons werkt dit op dit moment heel erg goed, maar dat komt ook omdat we een organisatie zijn met 100 collega’s. Als je als organisatie veel groter bent, of meer op globaal niveau gaat opereren, zijn bepaalde schriftelijke afspraken nodig om de neuzen dezelfde kant op te houden en de organisatiecultuur te waarborgen. Daarnaast betekent het feit dat wij ons beleid nauwelijks schriftelijk hebben vastgelegd niet dat wij zonder koers varen. Wij hebben wel degelijk een strategie, alleen proberen we het op basis van onze kernwaarde ‘Simplicity’ zo eenvoudig mogelijk te houden.’

Interesse in dit onderwerp? Lees dan ook:


Wil je op de hoogte blijven van nieuwe publicaties, events en ander nieuws? Volg ons dan op LinkedIn en meld je aan voor de nieuwsbrief!



« Blogs
020 260 06 94
© Great Place to Work® Institute. All Rights Reserved.
made with by CIC